Liderazgo
Cómo dar retroalimentación sobre conductas observables
Prepara comentarios claros y específicos con un ejercicio práctico, un ejemplo laboral hipotético y un acuerdo de seguimiento que ambas personas comprendan.
Hablar de algo que realmente pueda cambiar
Puedes salir de una conversación sabiendo que alguien está descontento contigo y sin entender qué deberías hacer distinto. Comentarios como sé más profesional o demuestra más iniciativa expresan una preferencia, pero no identifican una acción. Para prepararte, plantea una pregunta más concreta: ¿qué quiero que la persona repita, deje de hacer o haga de otra manera en la siguiente ocasión?
Esta guía propone un ejercicio y un ejemplo hipotético original para una conversación cotidiana de trabajo. Se relaciona con los temas de liderazgo y desarrollo del proyecto editorial George Antonio Nehme. No describe su práctica personal de gestión ni es un guion para una decisión disciplinaria formal. Utiliza las partes que correspondan a la tarea y a la relación de trabajo.
Separar lo observado de lo interpretado
Antes de hablar, divide una nota en dos partes. En la primera, registra lo que viste directamente o puedes comprobar: un campo vacío, una versión de un documento, una pregunta sin responder o una acción durante una tarea específica. En la segunda, anota qué crees que significa. Esa interpretación puede servir para formular una pregunta, pero no debe convertirse silenciosamente en un hecho.
Por ejemplo, que una solicitud no incluya una dirección de entrega es algo verificable en el documento. Decir que quien la envió es descuidado implica una interpretación sobre la persona. Empieza por el dato faltante. Si no observaste el hecho, identifica el registro en el que te apoyas y deja espacio para corregirlo. Evita basar la conversación en un rumor o en un detalle que no puedas describir con precisión.
Usar un marco sin confundirlo con un veredicto
El Center for Creative Leadership describe su modelo Situación-Conducta-Impacto como una forma de distinguir el contexto, la conducta y sus consecuencias al dar retroalimentación. Su ampliación también invita a conversar sobre la intención. Sirve como referencia para prepararte; no establece qué ocurrió en tu caso ni garantiza la respuesta que recibirás.
El ejercicio siguiente es una propuesta editorial de este sitio. Prepara un ejemplo, explica la dificultad práctica, invita a la otra persona a contar lo que pasó y acuerden una acción. No necesitas hablar como si hubieras memorizado un discurso. Sí conviene distinguir qué detalles están confirmados, cuáles siguen siendo inciertos y qué cambio quieres discutir.
Un ejemplo hipotético: una solicitud incompleta
Imagina que un compañero entrega a tu equipo una solicitud de un cliente sin la dirección de envío. Detectas el espacio vacío mientras preparas las instrucciones de despacho. El cliente espera una confirmación, pero no puedes terminar ese mensaje hasta comprobar el destino. Es un caso ficticio para practicar, no un incidente documentado.
Una posible apertura sería: En la solicitud que me pasaste esta mañana, el campo de dirección estaba vacío. Tuve que detener la confirmación para pedir ese dato. ¿Podemos revisar cómo llegó la solicitud a ese punto? Así identificas el documento y lo que ocurrió con tu tarea, sin afirmar que se perdió al cliente, que todo el equipo resultó afectado o que el compañero quiso generar trabajo adicional.
Haz una pausa después de preguntar. La respuesta podría mostrar que la dirección estaba en otro mensaje, que el campo era opcional en un formulario anterior o que no estaba claro quién debía revisarlo. Son posibilidades, no explicaciones que debas aceptar sin comprobar. Examina la información antes de decidir si hace falta corregir la solicitud o tu propio supuesto.
Acordar una acción que pueda reconocerse
Una vez comprendida la dificultad, cambia el deseo general por un acuerdo viable. En el ejemplo hipotético, la siguiente acción podría ser comprobar el campo de dirección antes de entregar una solicitud o señalar expresamente que el dato sigue pendiente. Aclaren quién realiza esa revisión y qué hacer cuando la información todavía no está disponible.
Pregunta si el paso propuesto cabe en el proceso real. Si exige un acceso que la persona no tiene, el acuerdo por sí solo no eliminará ese obstáculo. Determinen qué pueden cambiar y qué necesita la intervención de alguien más. Mantén la petición en proporción con el problema: un formulario incompleto no demuestra, por sí mismo, un patrón en todo el trabajo de una persona. Si el problema se repite, lleva ejemplos concretos en lugar de afirmar que sucede siempre.
Aplicar la misma precisión a los comentarios positivos
La retroalimentación específica también permite reconocer algo que conviene conservar. Supón que un compañero identifica claramente un pendiente, señala quién se encarga y añade la hora de revisión en una nota de entrega. Puedes explicar qué detalles te ayudaron a continuar la tarea y preguntar si sería útil repetir el formato. Así queda una acción concreta que puede mantenerse.
Evita convertir una contribución útil en una expectativa sin límites. Una entrega bien preparada no significa que su autor deba absorber todos los problemas futuros de coordinación. Si quieren extender la práctica, conversen abiertamente sobre el tiempo y la responsabilidad. Reconocer una contribución resulta más claro cuando no es una manera indirecta de asignar trabajo adicional.
Cerrar con una revisión y no con un juicio personal
Termina recordando la siguiente acción acordada y eligiendo un momento apropiado para comprobarla. Si se trata de una tarea repetida, puede bastar con revisar la siguiente ocasión. Observa si la acción era posible, si se realizó y si la dificultad concreta continúa. Cuando nueva información cambie tu interpretación, dilo y corrige lo que corresponda.
Una nota breve de preparación puede incluir cuatro preguntas: qué puedo verificar, por qué importa para esta tarea, qué necesito preguntar y qué podríamos probar. La finalidad no es ganar una discusión sobre la personalidad de alguien. Es que ambas personas terminen con una explicación más clara del trabajo y un siguiente paso que puedan reconocer.
Fuentes y contexto
- George Antonio Nehme — editorial profile
- Center for Creative Leadership: Use Situation-Behavior-Impact (SBI) to Understand Intent
Esta es una guía editorial, no una declaración de experiencia personal de George Antonio Nehme.
